Compromiso·Motivación·RRHH

La reciprocidad del compromiso.

Jeffrey Pfeffer, en su libro “La ecuación Humana”, nos pide que hagamos el siguiente experimento mental para hablar del compromiso:

Supongamos que conocemos a alguien y nos enamoramos de esa persona. Le decimos: “Me importas mucho y quiero que estés conmigo. Quédate conmigo, cuídame, sé leal y defiende mis intereses pero, por cierto, cuando ya no me resultes interesante o no me seas útil, te diré adiós”.

La verdad no es un enfoque personal muy adecuado para convencer a alguien como tampoco lo es desde un punto de vista empresarial (hay empresas que se lo dicen a sus empleados de manera implícita o explícita).

El otro ejemplo que pone Jeffrey Pfeffer es el denominado “nuevo contrato familiar”, es decir, llegar a casa y decirle a nuestro conyuge y a nuestros hijos: “Debido a la creciente inestabilidad de la economía, no puedo aceptar compromisos creíbles a largo plazo para contribuir a la manutención y a la educación. Me enfrento a la inestabilidad en mi trabajo, así que ¿cómo puedo prometer apoyo financiero continuado?. En esta era de rápidos cambios, necesitamos una mayor flexibilidad de la unidad familiar para desplegar nuestros recursos según dicte la situación. De hecho, os ayudaré a adaptaros  alas circunstancias familiares para que podáis hacerles frente de la mejor manera”. Pensarian que estamos locos y si insistimos en este planteamiento dejarán de estar a nuestro lado.

 

Decirle a los colaboradores que la organización no tiene compromisos ni obligaciones a largo plazo con ellos está bien siempre que la empresa esté dispuesta a hacer frente  a las consecuencias de que los empleados digan lo mismo.

La rotación de personal resulta cara ya no sólo por los costes de formación de nuevas incorporaciones sino tambien por la poca motivación y el poco compromiso que generan estas políticas de flexibilidad absoluta. 

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